Διαχειριση Αλλαγης

Αν και αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του ’50, το μοντέλο του Lewin εξακολουθεί να χρησιμοποιείται ως ένα βασικό μοντέλο της οργανωτικής αλλαγής. Στην καρδιά αυτού του μοντέλου βρίσκεται η υπόθεση ότι υπάρχει μια ισορροπία δυνάμεων που κρατά τον οργανισμό σε σταθερή κατάσταση και το καθήκον των υπευθύνων της διαχείρισης των αλλαγών είναι είτε να ενδυναμώσουν τους παράγοντες που βοηθούν την αλλαγή ή να μειώσουν τις δυνάμεις εκείνες που εμποδίζουν την αλλαγή. Σύμφωνα με το μοντέλο του Lewin, η διαχείριση της αλλαγής προχωρά σε τρία διαδοχικά στάδια του «ξεπαγώματος», της αλλαγής και της «επαναπαγώματος». (βλέπε σχήμα 1).

Στην αρχή ο οργανισμός ξεκινά από μια σταθερή κατάσταση. Ως εκ τούτου, πρέπει να «ξεπαγώσει» έτσι ώστε να μπορεί να συμβεί η αλλαγή. Σε αυτό το στάδιο, οι οργανισμοί πρέπει να «ξεπαγώσουν» τρέχουσες διαδικασίες και αντιλήψεις που υποδηλώνουν ότι οι παλιές ιδέες και διαδικασίες χρειάζονται να αντικατασταθεί από νέες προκλήσεις. Η διαδικασία αυτή οδηγεί στην αναθεώρηση της υφιστάμενη κατάστασης και ενισχύει την κατανόηση της αλλαγής. Σημαντικές παρεμβάσεις του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού περιλαμβάνουν την κοινοποίηση του σχεδίου που αφορά την επερχόμενη αλλαγή, τη διευκόλυνση των στελεχών να οικοδομήσουν έναν καθοδηγητικό συνασπισμό και τη διαμόρφωση ενός οράματος που δημιουργεί θετικές προσδοκίες σε σχέση με την οργανωτική αλλαγή. Επιπλέον, οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού, μαζί με τους ειδικούς της οργανωτικής ανάπτυξης, σχεδιάζουν τις διαδικασίες διαχείρισης αλλαγών που θα ακολουθήσει ο οργανισμός.

Το δεύτερο στάδιο περιλαμβάνει την εφαρμογή των παρεμβάσεων. Η νέα κατάσταση  διαμορφώνεται μέσω αλλαγών στα συστήματα και τις διαδικασίες του οργανισμού καθώς και στη γνώση, τις αξίες, τις δεξιότητες και τις στάσεις των εργαζομένων. Επειδή η αλλαγή περιλαμβάνει τη μάθηση, αυτό το στάδιο συνεπάγεται την παροχή νέων πληροφοριών στους εργαζομένους, νέων μοντέλων συμπεριφοράς και εκπαιδευτικών συνεδριών (coaching sessions) ώστε οι εργαζόμενοι να ενδυναμώσουν και να αντιμετωπίσουν την αλλαγή. Οι δραστηριότητες σε αυτό το στάδιο περιλαμβάνουν επίσης τον έπαινο και την κινητοποίηση των υπαλλήλων καθώς και την καθοδήγηση τους κατά τη διάρκεια της αλλαγής. Τελευταίος, αλλά εξίσου σημαντικός παράγοντας είναι  ο επανασχεδιασμός των διαδικασιών του ανθρώπινου δυναμικού προκειμένου να ευθυγραμμιστεί με τους στόχους της οργανωτικής αλλαγής.

Η τρίτη φάση περιλαμβάνει την εδραίωση της αλλαγής. Αυτό συνεπάγεται ότι το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού χρησιμοποιεί τις νέες δυνατότητες ανθρώπινου δυναμικού που έχουν αναπτυχθεί (π.χ. νέα συστήματα επικοινωνίας, νέα συστήματα διαχείρισης απόδοσης, ανταμοιβών, επιλογής προσωπικού καθώς και  εκπαίδευσης και ανάπτυξης) για να διασφαλιστεί ότι δεν θα υπάρξει πισωγύρισμα στους παλιούς τρόπους λειτουργίας και συμπεριφορών. Ο κύριος στόχος αυτής της φάσης είναι να μετατρέψει τις επιθυμητές στάσεις και συμπεριφορές των εργαζομένων σε ένα φυσικό πρότυπο αυτόνομης συμπεριφοράς.

Όπως κάθε μοντέλο, το μοντέλο του Lewin έρχεται με τους δικούς του περιορισμούς. Κάποιος θα μπορούσε να υποστηρίξει ότι αντιπροσωπεύει μια στατική άποψη της αλλαγής. Η αλλαγή είναι δυναμική και οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν ένα ξεχωριστό σύνολο προβλημάτων για τη διατήρηση του θετικού αντίκτυπου των εφαρμοζόμενων παρεμβάσεων. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί πρέπει να αναπαράγουν τις προϋποθέσεις για μια συνεχή αλλαγή. Επιπλέον, το μοντέλο του Lewin θεωρεί την αντίσταση των εργαζομένων απέναντι στην αλλαγή ως κάτι παράλογο. Όμως  οι άνθρωποι μπορούν να αντιδράσουν με διαφορετικούς τρόπους προς την αλλαγή. Αν και με περιορισμούς, όπως κάθε μοντέλο, το μοντέλο του Lewin εξακολουθεί να θεωρείται θεμελιώδες όσον αφορά την οργανωτική αλλαγή.

Ενώ τα περισσότερα μοντέλα οργανωτικών αλλαγών θεωρούν τους υπαλλήλους ως παθητικούς αποδέκτες των πρωτοβουλιών αλλαγής, η στάση των εργαζομένων ως προς την αλλαγή  έχει αποδειχθεί ότι έχει σημαντικό αντίκτυπο στην έκβαση αυτών των  παρεμβάσεων. Προκειμένου να υλοποιηθεί η οργανωτική αλλαγή με επιτυχία, οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι πρόθυμοι να συμμετέχουν στη διαδικασία αλλαγής. Σήμερα, οι οργανισμοί χρειάζονται υπαλλήλους που αισθάνονται ενεργοποιημένοι με την αλλαγή, οι οποίοι είναι πρόθυμοι να πειραματιστούν με την αλλαγή και που υποστηρίζουν ενεργά την αλλαγή υιοθετώντας νέες πρωτοβουλίες. Με βάση αυτή την έννοια, ο Simon Albrecht και οι συνεργάτες του ανέπτυξαν ένα μοντέλο που ενσωματώνει τη δέσμευση των εργαζομένων στην οργανωτική αλλαγή.

Το μοντέλο δέσμευσης της αλλαγής προτείνει ότι οι οργανωσιακοί πόροι, οι εργασιακοί πόροι, οι απαιτήσεις της εργασίας και οι προσωπικοί πόροι που σχετίζονται με την αλλαγή ενδέχεται να επηρεάζουν, είτε έμμεσα είτε άμεσα την δέσμευση των εργαζομένων απέναντι στην αλλαγή και κατά συνέπεια τα επιχειρησιακά αποτελέσματα (βλέπε σχήμα 2).

Οι πόροι που σχετίζονται με τις αλλαγές αναφέρονται σε ψυχολογικές, κοινωνικές ή οργανωτικές πτυχές της εργασίας που α) είναι λειτουργικές για την επίτευξη των στόχων που σχετίζονται με τις αλλαγές β) μειώνουν το σχετικό ψυχολογικό κόστος που επιφέρουν οι απαιτήσεις που σχετίζονται με την αλλαγή και γ) ενισχύουν την προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων. Οι πόροι αυτοί επηρεάζουν τη δέσμευση των εργαζομένων στην αλλαγή μέσω της δημιουργίας ενός κινήτρου, διότι προωθούν την ανάπτυξη, τη μάθηση και την ανάπτυξη των εργαζομένων και τους παρέχουν αυτό που χρειάζονται για να αντιμετωπίσουν την οργανωτική αλλαγή.

Οι πόροι αυτοί μπορούν να βρίσκονται σε επίπεδο οργανισμού (π.χ. υποστηρικτική ηγεσία, συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, κουλτούρα και εργασιακό κλίμα που υποστηρίζει την αλλαγή), σε επίπεδο θέσης εργασίας (π.χ. πληροφορίες σχετικά με την αλλαγή, συμμετοχή στη διαδικασία της αλλαγής, αυτονομία λήψης αποφάσεων, ευκαιρίες εξέλιξης και ανάπτυξης) καθώς και σε προσωπικό επίπεδο (π.χ. ελπίδα, αισιοδοξία, ανθεκτικότητα, αυτο-αποτελεσματικότητα).

Από την άλλη, οι απαιτήσεις της εργασίας που σχετίζονται με τις αλλαγές (π.χ. ασάφεια τρέχοντος ρόλου, εργασιακή ανασφάλεια, εντατικοποίηση της εργασίας) αναφέρονται σε εκείνες τις ψυχολογικές, κοινωνικές ή οργανωτικές πτυχές μιας εργασίας που απαιτούν συνεχή ψυχολογική (γνωστική και συναισθηματική) προσπάθεια και συνδέονται, συνεπώς, με ορισμένα σωματικά ή/και ψυχολογικά κόστη. Αν και οι απαιτήσεις εργασίας που σχετίζονται με τις αλλαγές δεν είναι απαραίτητα αρνητικές, συχνά προκαλούν αρνητικές εμπειρίες που επηρεάζουν αρνητικά τον βαθμό στον οποίο οι εργαζόμενοι είναι θετικοί και ανοικτοί απέναντι στην αλλαγή.

Οι πόροι που σχετίζονται με τις αλλαγές αναφέρονται σε ψυχολογικές, κοινωνικές ή οργανωτικές πτυχές της εργασίας που α) είναι λειτουργικές για την επίτευξη των στόχων που σχετίζονται με τις αλλαγές β) μειώνουν το σχετικό ψυχολογικό κόστος που επιφέρουν οι απαιτήσεις που σχετίζονται με την αλλαγή και γ) ενισχύουν την προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων. Οι πόροι αυτοί επηρεάζουν τη δέσμευση των εργαζομένων στην αλλαγή μέσω της δημιουργίας ενός κινήτρου, διότι προωθούν την ανάπτυξη, τη μάθηση και την ανάπτυξη των εργαζομένων και τους παρέχουν αυτό που χρειάζονται για να αντιμετωπίσουν την οργανωτική αλλαγή.

Άλλες παρεμβάσεις μπορεί να περιλαμβάνουν την ανάπτυξη προγράμματος εταιρικής κουλτούρας όπου θα προσπαθήσει να ενσωματώσει τις αξίες της καινοτομίας, της δημιουργικότητας και της προσαρμοστικότητας στο όραμα του οργανισμού. Φυσικά, ό,τι κι αν είναι αυτή η παρέμβαση, θα πρέπει να επικεντρώνεται στην αύξηση των πόρων που βοηθούν τους εργαζόμενους να ανταποκρίνονται θετικά στην αλλαγή καθώς και στην άμβλυνση των αρνητικών επιπτώσεων που προέρχονται από τις απαιτήσεις που σχετίζονται με την αλλαγή.

Συνοψίζοντας μπορούμε να υποστηρίξουμε ότι το μοντέλο εργασιακής δέσμευσης που αφορά την αλλαγή παρέχει στους επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού ένα χρήσιμο πλαίσιο για τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που ανοίγει το δρόμο για μια επιτυχημένη οργανωτική αλλαγή. Με αυτή την έννοια, το μοντέλο υπογραμμίζει τη σημασία οι οργανισμοί να υιοθετήσουν μια συστηματική προσέγγιση ως προς την οργανωτική αλλαγή, με την οποία οι επιχειρησιακοί, εργασιακοί και προσωπικοί πόροι μετρούνται, ενσωματώνονται στο σύστημα και αναπτύσσονται κατάλληλα. Ωστόσο, σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό, το ζήτημα σχετικά με το ποιος από τους παράγοντες παίζει σημαντικό ρόλο στην προώθηση της δέσμευσης για αλλαγές εξακολουθεί να είναι ανοιχτό και εξαρτάται από τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του κάθε οργανισμού.